从小代工厂升级到中国高端厨电第一品牌：这家企业在继承人交替中做了什么？

对家族企业而言，传承也是企业创新的重要时机。成功传承引致的创新能够帮助企业应对环境中其他企业做出的颠覆式挑战。笔者在下文中对利用传承机会，成功进行自我颠覆的方太集团进行案例分析。

在今天的家族企业话语体系中，方太占有着非常独特的位置。一方面由于方太从产业链下游的代工厂转型到产业链更为上游的位置，从而具有了“微笑”的自信和实力，它能够启示很多情况相似的家族企业。另一方面，方太的战略变革和它的家族企业传承得到了有机整合。实际上新旧管理者的交替本身就可以视为一种战略变革契机，利用这一契机，家族企业能够更好地做出颠覆性的创新。

1.飞翔到方太，点＊＊到抽油烟机：父子优势互补，交锋也相惜

方太创始人茅理翔的创业历程反映了整个第一代中国企业家的典型发展路径。从1985年茅理翔创办慈溪市无线电元件九厂起，他和妻子一起发现电子点＊＊这个门槛低但竞争并不激烈的行业。在四五年的时间内，其将电子点＊＊做到产销量世界第一，一度占据世界市场50%的份额，被誉为“世界点＊＊大王”。但很快，飞翔点＊＊的价格从每只1.2美元直降至每只0.3美元，企业开始面临生存危机。

▲图方太战略变革

1996年，茅理翔的儿子茅忠群大学毕业，经过慎重思考，给父亲开出三个条件：企业从原来的小镇搬到开发区；原来集团的人一个都不要；新项目的决策自己说了算。这三个条件实质上改变了原来组织所处的生态系统，如果能够比较坚决地执行，明显会把企业转向新的轨道上。并不意外的是，茅理翔一一应承下来。这标志着方太的第二次战略变革，这次的战略变革以核心管理者的身份转化为最基本的动力。随后的执行过程中，父子二人还是不可避免地发生了多次交锋，但是整体过程并不复杂，父子二人的优势相得益彰。

伴随着第二代茅忠群主导的战略变革，飞翔集团变成了方太集团，公司的产品由点＊＊变成了抽油烟机。企业名称的变化其实内含着品牌定位的变化，取而代之的是略有香港风味的更接近产品目标市场的名称；产品的变化则意味着企业的产品向下游出发，更贴近中国的消费者。茅忠群在大学获得的技术训练和其父长期倾向的技术立身的态度融合在产品之中，很快这种产品就获得市场的认可，而这种认可会帮助转型中的企业确立方向，同时也确认了交接班时的信心。

2.带三年、帮三年、看三年：独特的方太传承计划

▲图青年时代的茅忠群与父亲茅理翔

方太的传承计划被称为“三三制”：以三年为一个周期，第一个阶段是父辈“带三年”，茅理翔完全控制重要的对外资源关系，特别是与供应商和银行的互动关系，张招娣负责内部的运营管理，而下一代茅忠群负责技术研发与改进。第二个阶段是父辈“帮三年”，这个时期，销售的权力逐渐过渡到茅忠群手中。6年结束后，原计划的第三个阶段“看三年”本来类似于退居二线的老领导随时观察情况，提供建议，但由于茅忠群在前两个阶段的稳定表现，茅理翔和张招娣比较彻底地退出了企业运营。第二代主导的战略变革就此获得组织内部的初步认可。

2003年，也就是茅忠群完全执掌企业的第二年，方太正式将品牌名由“方太厨具”更名为“方太厨房专家”，方太不再是首先立足于提供一种“器具”，而是变成提供全面服务和一次性解决方案的“专家”，进一步明确以“专心、专注、专业”的理念致力于厨房领域的战略。从2005年开始，方太已经慢慢地成为中国厨房家电领域的第一品牌，将国际竞争对手甩在了后面。随着“厨房专家”定位的成功，方太的战略也逐渐升级，并于2007年确定以“中国高端厨房电器第一品牌”的品牌目标为新的方太品牌发展战略。

 ▲图现今的方太官网主页，产品线丰富，定位提供高端厨房解决方案制定

3.全员身股”计划：接班人茅忠群开启方太王国大布局

与开拓高端厨房电器市场战略一致的管理策略是，方太从2008年开始执行著名的“全员身股”计划。即给予非股东优秀员工一定的身股，让其参与经营、管理与分红。作为非上市公司的一种员工中长期激励机制，方太从2008年开始摸索全员身股制，经过两年多的筹划，形成方太集团身股制纲要，并于2010年5月正式实施；方太员工从2011年开始就分享了公司上年度总额约5%净利润的分红；这一计划经过2012年的调整之后，以全员身股计划的形式一直实施至今。

茅忠群设立这种制度的目的是充分激发全体员工为实现方太集团的使命和愿景而共同奋斗。他认为，方太全员身股制是方太的短中长激励制度。实施全员身股制度后，员工以企为家、以企业的收益增长为目标严控成本、敢于付出。

经验干货

茅氏家族从小型代工厂到行业高端产品的首要提供者，经历了多次规模或大或小的变革，而每次变革最终都被证明在长期提升了企业的竞争能力，增强了企业适应环境的能力（在2008年金融危机之后，方太仍然持续获得了高速增长），他们的经验能够为很多家族企业带来直接的参考。

其一，迅速把握战略变革的时机，毫不犹豫地自我革命，服务或创造更为广阔的新市场空间。

其二，保持高度的战略一致性，避免分散公司的稀缺性资源。充分理解并保持自己的核心资源和核心竞争力。

其三，优势互补，构成家族成员内部多样化的技能体系，通过组织结构安排最大化技能优势。社会媒体关注方太，通常会首先把问题理解为父子两代人如何有效传承，但被忽视的一点是，父母和儿子构成了管理资源上的有效互补，这种互补带来的关系与其说是两代之间的家族化关系，不如说是类似于齐心协力的合伙人关系。

通过追溯茅氏家族企业30多年的成长史，我们不难发现他们拥有了战略变革成功的根本性要素：父子两代人都勇于做出新的尝试，探索新的战略发展的可能；探索过程中展现出足够多的智慧，抓住了正在涌现的机会，又保持高度的资源整合性。加上整个中国社会在经济发展过程中爆发出的市场潜力，方太成为所在行业高端领域的翘楚。那些通常被认为是家族企业缺点的问题并没有成为方太发展的束缚，反而成为促成其成功的必要条件。

【声明】本文整理自《超越财富》（赵晶著，中信出版社2020年4月），版权归作者及本书所有，财资一家编辑整理。

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