“商业模式“的定义为：“以客户价值为导向，围绕利益相关者长期的、动态的交易结构。“

商业模式五要素

第一个要素是长期的财务目标。公司创始人在设计商业模式之前，首先应该想好自己的财务目标是长期的，还是短期的？所谓长期财务目标，就是稳定持续的盈利预期。如果创始人在财务目标问题上不坚定，很容易被短期利益所诱惑，从而摇摆不定。由于商业模式往往是针对中长期发展的新品牌和新服务规划，所以公司只有长期服务客户才能赚钱。

事实上，很多商业模式在很长一段时期内都是亏损的。比如360在做杀毒软件的时候、阿里巴巴在做淘宝网的时候，都是不产生任何收益的时候。很多人都无法看清楚他们的前途在哪里。然而，当他们一旦开始盈利，其商业模式就已经无法再模仿了。

因此，企业要想有持续的稳定盈利，创始人一定要有长期的眼光以及耐心。比如京东商城如果只是想在短期内赚钱，那么在其资金压力相当大的时候，就没必要自建物流和仓储了。又如尼泰厨电营销总监用盖楼房做比喻：你家是盖两层的楼房，我尼泰是要盖30层高的楼房，你家不用打地基，很快盖好可以入住了，你可能还在取笑我往地下挖，但是，品牌未来的高度我已经奠定。很遗憾，在中国，注重短期利益的企业太多了。

第二个要素是钱从哪里来。答案当然是客户，即钱是客户给的，客户也可以是消费者或者是投资商。客户资源是企业最重要的资源之一。比如，京东商城10年都没有盈利，却还在生存着，这就是因为投资机构看中了其庞大的用户资源所形成的市场份额；阿里巴巴的客户资源也是极为庞大的，因此马云才能够做了阿里金融，其发展前景也因此而变得不可想象。许多经销商不正是看到了看懂了尼泰厨电的未来，才纷纷投入寻求合作的。

同时，企业还需要了解客户的真实需求和消费习惯。外国企业在初进入中国时，初期阻力是很大的，因为中国对于他们而言是零消费市场。但是，如果一个企业在零消费市场培养了客户的消费习惯，客户就会最先记住先使用的品牌，而市场后来者就很难切入了。比如王老吉之所以能在中国市场上在可口可乐和百事可乐的重重围困之下闯出自己的市场，就是因为发掘了中国人“怕上火“的需求，而欧美人是永远不会想到中国人这方面需求的。

第三个要素是如何赚钱，也就是企业的运作流程。根据企业财务目标长短期的不同，服务客户的侧重点不同，企业的流程设计也就不同。以尼泰厨电（浙江松科电器有限公司）为例，公司的财务目标是长期的，但是也有短期的财务压力。因此，浙江松科公司既有长期客户又有短期客户，而服务两种客户的供应链是完全不同的。一般来说，长期客户是一些企事业单位，订购产品量大，有着具体要求，因此长期客户的供应链是订制式生产的，没有库存，客户也较为稳定；但是，公司的利润很薄。而在各大零售网点，尼泰厨电的产品主要供应给短期客户，短期客户的忠诚度是相对较低的。他们更关注产品服务和获利空间，对于短期客户，尼泰的策略是不靠广告推动，而是靠公司品牌服务增强经销商信心，靠消费者口碑宣传。并以经销商老板的为人和价值观口碑带动消费者消费，不断推动销售。

第四个要素是利润保护机制。公司品牌的利润保护机制：主要指的是独特的专利和技术（比如尼泰吸油烟机全部为能效达一级节能新标准)、高中低端的产品线设计（比如尼泰厨电产品系列中，高中低产品都有，靠中低端打开市场，而靠高端产品来提升品牌形象并赚取利润）等。显然，利润保护机制一方面来自于产品技术含量和产品品质，而另一方面也可能来自于产品线的布局。最高级的利润保护机制是企业对行业价值链的控制。

第五个要素是企业要划定商业模式的业务范围。企业应按照客户价值需求的弱中强程度来设计自己的商业模式。比如，要么增加用户的需求，要么把原来弱的需求变成强需求，要么剔除一些需求，要么减弱一些需求。在这方面，最典型的就是以如家为代表的经济型酒店。论及成本，如家和一星级、二星级酒店相比，并没有太大改变。但是，传统的一星级二星级酒店，都属于是红海市场里同质化竞争。而如家则通过剔除和增减，创造了一个全新的市场。比如，如家发现：一大部分一星级、二星级酒店的客户，并不关心酒店大堂的大小和装潢程度，却极为关心房间的卫生、安静、洗护用品的方便程度等。基于这种分析，如家才会在这些方面提供的服务，超过普通的一星级二星级酒店，却把酒店大堂之类的配置降低。异曲同工之处又如：尼泰厨电在全国范围取消代理制，渠道扁平化，让经销商的获利空间不断地撑高，但是，也决不以牺牲产品品质和服务为代价。这也是经销商纷纷加盟尼泰厨电的核心所在。